Từng phải đóng cửa một số chi nhánh và đối mặt với nhiều hoài nghi

Đó là chia sẻ của ông Phạm Hồng Hải, CEO HSBC, tại sự kiện Việt Nam HR Awards do Công ty TalentNet tổ chức diễn ra mới đây tại TP HCM.

Khi người điều phối chương trình hỏi về những thay đổi lớn trong doanh nghiệp của từng diễn giả, ông Hồng Hải cho biết, năm 2011-2012 là thời điểm thay đổi lớn của HSBC toàn cầu. 

Trở lại thời điểm năm 2012. Tháng 12/2012, ngân hàng hàng đầu của Anh Quốc HSBC đã phải chấp nhận bỏ ra 1,92 tỷ đô la tiền phạt để không bị đưa ra tòa án tại Hoa Kỳ xét xử vì những cáo buộc liên quan đến các hoạt động rửa tiền.

Cụ thể, HSBC bị cáo buộc vi phạm Đạo luật bảo mật ngân hàng và một số luật chống rửa tiền khác trên quy mô lớn từ năm 2005. Cũng theo cáo buộc này, HSBC đã không kiểm soát chặt chẽ hàng trăm tỷ USD giao dịch có thể liên quan đến buôn bán ma túy, khủng bố và nhiều hoạt động tội phạm khác.

Đây là khoản tiền phạt kỷ lục mà một ngân hàng phải chịu vì những vi phạm pháp luật trên phạm vi rộng lớn.

Lúc này, HSBC toàn cầu có 2 thay đổi lớn. Thứ nhất là quản trị rủi ro đặt lên hàng đầu, thay vì tăng trưởng kinh doanh như trước đây. Thứ hai, câu chuyện của “ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương”, chuyển thành “am hiểu ở những thị trường phù hợp”.

Còn ở Việt Nam, HSBC bắt đầu có những thay đổi từ năm 2012, xuất phát từ nhu cầu sống hay chết, tồn tại hay không tồn tại, rút khỏi thị trường Việt Nam hay ở lại, ông Phạm Hồng Hải nhớ lại. Năm đó, HSBC Việt Nam bắt đầu có 2 thay đổi:

Đầu tiên, khoảng thời gian đó, doanh thu và lợi nhuận của HSBC đều giảm qua mỗi năm. Do đó, ngân hàng phải lựa chọn lại đối tượng khác hàng. Nghĩa là HSBC phải chấm dứt quan hệ với một số khách hàng và điều đó là rất khó. HSBC cũng phải đóng cửa một số chi nhánh và đối mặt với nhiều hoài nghi như: Cam kết của HSBC với thị trường Việt Nam như thế nào?

Thay đổi thứ hai là trong giai đoạn chuyển mình, HSBC Việt Nam đã tăng lợi nhuận trước thuế từ 50 triệu USD lên 100 triệu USD. Ngân hàng tiến hành cắt giảm bớt các chi nhánh, số lượng nhân viên cũng giảm và cách tiếp cận với ngân hàng cũng tốt lên rất nhiều. Nợ xấu giảm, chất lượng tài sản tốt hơn.

“Trước đây, mỗi nhân viên khi thức dậy nghĩ đến chuyện đeo đuổi khách hàng. Còn giờ thì phải nghĩ đến quản trị rủi ro”

Ông Hải cho rằng quá trình thay đổi văn hóa của một ngân hàng lớn thường sẽ chậm. Mục tiêu thay đổi lúc này là định hình lại giá trị mà ngân hàng mang lại cho khách.

“Trước đây, mỗi nhân viên khi thức dậy nghĩ đến chuyện đeo đuổi khách hàng. Còn giờ thì phải nghĩ đến quản trị rủi ro”, ông Hải nói.

“Khung xe (ám chỉ đến con người) và giá trị cần thời gian xây dựng nền tảng. Khi lên cao tầng thì móng phải thật chắc. Nhưng giờ móng chắc rồi thì phải chạy nhanh”.

“Lãnh đạo có phải thay đổi bản thân khi doanh nghiệp chuyển mình không?”, người điều phối đặt vấn đề. 

Ông Hải đáp lời: “Tôi từng đọc cuốn sách cho các doanh nghiệp thành công và thấy rằng các công ty trăm tuổi không nhiều. Đa phần lãnh đạo của các công ty ấy rất sẵn sàng lắng nghe và thấu hiểu. Tôi nghĩ HSBC cũng vậy. Nhiều vấn đề lãnh đạo không thể biết hết nên vẫn cần phải học hỏi hàng ngày”.



Thế Trần


Theo Trí Thức Trẻ

Nguồn bài viết
DOANH NGHIỆP VÀ THỊ TRƯỜNG

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

/* */